• Lukas Litschauer

Financial Resilience für Unternehmen

Wie bereite ich mein Unternehmen finanziell auf volatile Zeiten vor, ohne zu wissen was wirklich auf uns zukommt?


Die Coronakrise hat die Wirtschaft weiterhin fest im Griff, ein zweiter Lockdown scheint nach einem eher unbekümmerten Sommer doch wieder deutlich näher zu rücken. Voraussagen kann das niemand, aber wie so oft reicht die Unsicherheit schon aus, um signifikante wirtschaftliche Auswirkungen zu erzeugen. Fest steht, die Auswirkungen der Krise zeigen sich mittlerweile deutlich differenzierter als zu Beginn der Krise. Während zahlreiche Branchen, hier vor allem Event, Gastronomie und Hotellerie, nach wie vor (oder wieder) direkt unter den Beschränkungen leiden, geht es für andere Branchen wieder bergauf. Hört man aber genau hin, bereiten sich auch jene Unternehmen, die eigentlich keine akuten Auswirkungen spüren, auf einen mittelfristigen Einbruch der allgemeinen Geschäftslage vor.


Quer durch die Medien begegnet man einem Wort dabei immer häufiger: Resilienz. Staaten, Gesundheitssysteme, Medikamentenversorgung oder Medizinprodukte, überall soll die Resilienz erhöht werden. Der Begriff Resilienz kommt dabei eigentlich aus der Psychologie und bedeutet die Fähigkeit, Krisen ohne nachhaltig negative Auswirkungen zu überwinden und diese sogar als Anlass für positive Entwicklungen zu sehen. In diesem Hinblick geht es bei der Financial Resilience entsprechend um die Fähigkeit von Unternehmen, Krisen wie die aktuelle langfristig zu bestehen.


Wie kann man die Resilienz eines Unternehmens beurteilen?


Zu Beginn steht eine umfassende Risikoanalyse in finanzieller Hinsicht. Umfassend, weil sie sämtliche Bereiche eines Unternehmens berücksichtigen muss. Zuerst geht es natürlich um direkte Einflüsse der Krise auf die Nachfrage der eigenen Produkte oder Dienstleistungen. Wie werden sich Absatzmengen entwickeln bzw. können Preise gehalten werden. Empfehlenswert ist auch eine gründliche Kundenanalyse und Marktsegmentierung. Wie sieht es aus, wenn die wichtigste Abnehmerbranche bzw. der wichtigste Kunde wegfällt oder nicht mehr bezahlen kann?


Aber nicht nur die Umsatzseite sollte tiefgehend analysiert werden. Auch die eigenen Kosten müssen im Hinblick auf Krisenfestigkeit untersucht werden. Hier geht es weniger um die betragliche Höhe, sondern viel mehr um eine möglichst rasche Reaktionsmöglichkeit im Fall des Falles. In den Medien liest man derzeit fast jeden Tag von Werksschließungen bzw. Produktionsverlagerungen, obwohl die betroffenen Unternehmen gar nicht direkt gefährdet zu sein scheinen. Wenn es um die Erhöhung der Resilienz geht, machen diese Unternehmen aber alles richtig, um den langfristigen Fortbestand zu sichern. Gerade Personal- und Standortkosten sind einerseits oft die wesentlichsten Einzelpositionen auf der Kostenseite und können andererseits nicht von einem Tag auf den anderen reduziert werden. Auf diese Weise sollten sämtliche relevante Kostenpositionen des Unternehmens analysiert werden. Welche können kurzfristig angepasst, gestrichen oder eben gar nicht verändert werden?


Resilienz ist in diesem Zusammenhang übrigens auch ganz schnell ein Thema der Unternehmenskultur. Wer gleichzeitig Standorte schließt, Leistungen kürzt und die Führungsebene mit 400+ PS Elektroautos versorgt, weil die Förderung momentan so günstig ist, darf sich über mangelndes Committment der Belegschaft nicht wundern. Kostendisziplin quer durch das Unternehmen kann ein wichtiger Beitrag sein und in Summe einiges ausmachen, muss aber gerade ganz oben rigoros vorgelebt werden.


Der nächste Schritt – Planung, Planung, Planung!


Sind sämtliche Risiken und Handlungsmöglichkeiten monetär bewertet geht es an die Planung. State-of-the-art wäre eine voll integrierte Unternehmensrechnung die Cashflow, P&L und Bilanzauswirkungen umfasst. Abhängig vom jeweiligen Business Model kann hier sogar eine tägliche Planung sinnvoll sein. Hier müssen auch unbedingt alle Abteilungen des Unternehmens aktiv eingebunden werden. Vertrieb, Marketing aber auch rein interne Abteilungen müssen relevante Cashflows umgehend zur Verfügung stellen bzw. vorab freigeben lassen. Damit ist auch klar, dass diese Planung lebt, also laufend aktualisiert und angepasst werden muss.


Wie fließt Unsicherheit in die Planung ein?


Ein wichtiger Punkt gleich vorab: Niemand kann die Zukunft vorhersehen, das ist auch nicht der Zweck der Planung. Stattdessen sollten realistische Szenarien generiert werden, die ein rechtzeitiges Gegensteuern ermöglichen. Nehmen wir als Beispiel 5 Szenarien, von 1 (harmlos) bis 5 (worst case). In Szenario 1 spüren Sie die Auswirkungen nur indirekt durch Ihre Kunden, müssen ev. mit ein paar Lieferanten sprechen und kommen insgesamt mit harmlosen Auswirkungen durch die Krise. In Szenario 3 brechen die eigenen Umsätze in signifikantem Ausmaß weg, ein Gespräch mit Banken und Kapitalgebern wird notwendig. In Szenario 5 muss in die Unternehmensstruktur eingegriffen werden. Es können nicht mehr alle Business Units gehalten werden, kurz: das Unternehmen sieht nach der Krise deutlich anders aus als zuvor. So weit sollte die Bandbreite der Planung schon reichen.


Jedem dieser Szenarien liegt ein bestimmtes Umfeld zugrunde, bspw. 1: keine weiteren Einschränkungen bis zu 5: neuerlicher Lockdown über mehr als 2 Monate und rigorose Reisebeschränkungen. Und jedes einzelne generiert einen gewissen Cashflow-Bedarf, der dann entweder aus Reserven gedeckt wird oder eben durch Einsparungen ausgeglichen werden muss. Auch wenn vorab nicht abschätzbar ist, welches dieser Szenarien wirklich eintreten wird, wissen Sie in jedem Fall wie Sie reagieren können und müssen. Im Idealfall können Sie für einige Szenarien einen ausreichenden Cashpuffer aufstellen.


Ist das nach dem bisherigen Verlauf der Krise nicht mehr möglich, müssen Sie eine kostenoptimale Verteilung der Ressourcen in die Planung aufnehmen. Oder einfacher: Die, die Ihnen vertraglich oder wirtschaftlich nicht (schwer) schaden können, müssen am ehesten auf Zahlungen warten.


Vergessen Sie in diesem Zusammenhang die Planung mit Eintrittswahrscheinlichkeiten, das ist bei Einzelereignissen mit extremen wirtschaftlichen Folgen nicht sinnvoll. Rechnen Sie sich die Welt auch nicht schön, das hilft am Ende niemandem.


Zusammenfassend kann die Resilienz mit folgenden 5 Punkten analysiert und erhöht werden:


  1. Analysieren Sie sämtliche finanzielle Risiken durch Krisenauswirkungen und bewerten Sie diese monetär

  2. Stellen Sie eine kurz- und mittelfristige Planung der Unternehmensfinanzen auf, wenn notwendig auf täglicher Basis

  3. Definieren Sie Szenarien, nehmen diese in die Planung auf und leiten Handlungsmöglichkeiten ab um gegenzusteuern

  4. Treten die definierten Umfeldbedingungen ein (das Szenario wird schlagend) leiten Sie die notwendigen Schritte rechtzeitig ein. Verlieren Sie keine Zeit!

  5. Aktualisieren Sie diese Planung laufend und gründlich und beziehen Sie alle Unternehmensabteilungen ein

Ist Ihr Unternehmen von der Krise betroffen oder soll möglichst krisenfest werden? foremind unterstützt Ihr finanzielles Krisenmanagement umfassend und zeigt Wege aus der Krise auf. Gemeinsam leiten wir die notwendigen Prozesse ein, von der Risikobewertung über Planungsrechnungen bis zu Handlungsempfehlungen. foremind unterstützt auch bei Gesprächen mit Finanzierungsgebern bzw. Geschäftspartnern, um zu einer effizienten Lösung zu kommen.


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